Υπάρχει κάτι παράξενο στον τρόπο με τον οποίο αντιμετωπίζουμε τις αποφάσεις μας.
Όταν κάτι πάει καλά, θεωρούμε σχεδόν αυτονόητο ότι πήραμε τη σωστή απόφαση. Όταν πάει άσχημα, αρχίζουμε να αναζητούμε το λάθος. Κάποιος έπρεπε να είχε προβλέψει τι θα συνέβαινε. Κάποιος δεν αξιολόγησε σωστά τα δεδομένα. Κάποιος «έπρεπε να ξέρει».
Μόνο που, τις περισσότερες φορές, δεν μπορούσε να ξέρει.
Σχεδόν όλες οι σημαντικές αποφάσεις μας παίρνονται με ελλιπείς πληροφορίες. Δεν γνωρίζουμε αν μια επαγγελματική επιλογή θα πετύχει. Δεν γνωρίζουμε αν ένας άνθρωπος που επιλέγουμε για μια θέση θα αποδειχθεί ο κατάλληλος. Δεν ξέρουμε αν ένα νέο εγχείρημα θα βρει ανταπόκριση, αν μια επένδυση θα αποδώσει ή αν μια συνεργασία που σήμερα φαίνεται πολλά υποσχόμενη θα λειτουργήσει πράγματι.
Παίρνουμε αποφάσεις σήμερα για έναν κόσμο που θα υπάρξει αύριο.
Και αυτός ο κόσμος, εξ ορισμού, δεν έχει ακόμη συμβεί.
Η καλή απόφαση μπορεί να έχει κακό αποτέλεσμα
Αυτό είναι ίσως ένα από τα δυσκολότερα πράγματα να αποδεχθούμε.
Μπορεί να πάρουμε μια πολύ καλή απόφαση και το αποτέλεσμα να είναι κακό.
Μπορεί επίσης να πάρουμε μια κακή απόφαση και να σταθούμε τυχεροί.
Συνήθως όμως κοιτάζουμε το αποτέλεσμα και ξαναγράφουμε την ιστορία.
Αν πετύχαμε, «το είχαμε προβλέψει».
Αν αποτύχαμε, «κάτι κάναμε λάθος».
Δεν είναι πάντα έτσι.
Η ποιότητα μιας απόφασης πρέπει να κρίνεται με βάση τις πληροφορίες που είχαμε τη στιγμή που την πήραμε, τις εναλλακτικές που εξετάσαμε και τον τρόπο με τον οποίο αξιολογήσαμε τον κίνδυνο.
Όχι μόνο με βάση όσα μάθαμε αργότερα.
Ακούγεται αυτονόητο. Δεν είναι.
Η ψευδαίσθηση της βεβαιότητας
Ο άνθρωπος δεν αγαπά ιδιαίτερα την αβεβαιότητα.
Θέλουμε απαντήσεις.
Ναι ή όχι.
Σωστό ή λάθος.
Θα γίνει ή δεν θα γίνει.
Ο πραγματικός κόσμος όμως σπάνια λειτουργεί έτσι.
Μια απόφαση μπορεί να έχει 70% πιθανότητες να πετύχει. Αυτό σημαίνει ότι υπάρχουν σοβαροί λόγοι να την πάρουμε.
Σημαίνει όμως ταυτόχρονα ότι τρεις φορές στις δέκα μπορεί να αποτύχει.
Και αν βρεθούμε σε μία από αυτές τις τρεις φορές, η αρχική απόφαση δεν γίνεται αυτομάτως λανθασμένη.
Ίσως λοιπόν αντί να ρωτάμε:
«Θα πετύχει;»
να είναι χρησιμότερο να ρωτάμε:
«Πόσο πιθανό θεωρώ ότι είναι να πετύχει;»
Και αμέσως μετά:
«Γιατί 70% και όχι 50%;»
«Τι θα έπρεπε να μάθω για να το κάνω 80%;»
«Τι θα μπορούσε να συμβεί ώστε να πέσει στο 40%;»
Η βεβαιότητα τότε αντικαθίσταται από την εκτίμηση.
Και η εκτίμηση μπορεί να αλλάξει όταν αλλάξουν τα δεδομένα.
Τι θα με έκανε να αλλάξω γνώμη;
Αυτή είναι ίσως η ερώτηση που θα έπρεπε να κάνουμε συχνότερα στον εαυτό μας.
Όταν σχηματίσουμε μια άποψη, είναι πολύ εύκολο να αρχίσουμε να αναζητούμε στοιχεία που την επιβεβαιώνουν.
Πολύ δυσκολότερο είναι να αναζητήσουμε εκείνα που μπορεί να τη διαψεύσουν.
Τι θα μπορούσε να αποδείξει ότι κάνω λάθος;
Η ερώτηση αυτή είναι χρήσιμη στη δουλειά, στις επενδύσεις, στην τεχνολογία, στην πολιτική, ακόμη και στις καθημερινές μας συζητήσεις.
Αν δεν υπάρχει κανένα πιθανό γεγονός που θα μπορούσε να μας κάνει να αλλάξουμε γνώμη, τότε πιθανότατα δεν έχουμε διαμορφώσει εκτίμηση.
Έχουμε διαμορφώσει πίστη.
Και αυτά είναι δύο διαφορετικά πράγματα.
Ας υποθέσουμε ότι απέτυχε
Υπάρχει μια απλή άσκηση που μπορεί να αλλάξει σημαντικά την ποιότητα μιας απόφασης.
Πριν ξεκινήσουμε κάτι, ας υποθέσουμε ότι βρισκόμαστε έναν χρόνο αργότερα.
Το εγχείρημα απέτυχε.
Και ας ρωτήσουμε:
«Τι συνέβη;»
Ίσως δεν υπήρχαν οι απαραίτητοι πόροι.
Ίσως υπερεκτιμήσαμε τη ζήτηση.
Ίσως στηριχθήκαμε υπερβολικά σε έναν άνθρωπο.
Ίσως προσπαθήσαμε να κάνουμε πολλά πράγματα ταυτόχρονα.
Ίσως το πρόβλημα που θεωρούσαμε σημαντικό δεν ήταν τελικά τόσο σημαντικό για εκείνους στους οποίους απευθυνόμασταν.
Η αξία αυτής της άσκησης δεν βρίσκεται στο ότι προβλέπει το μέλλον.
Δεν το προβλέπει.
Μας αναγκάζει όμως να κοιτάξουμε για λίγο την απόφασή μας χωρίς τον ενθουσιασμό που συνήθως συνοδεύει μια καινούργια ιδέα.
Κάθε «ναι» είναι και ένα «όχι»
Υπάρχει ένας ακόμη κίνδυνος που σπάνια εμφανίζεται στα σχέδια και στις παρουσιάσεις.
Αν αποφασίσω να κάνω κάτι, τι δεν θα κάνω επειδή επέλεξα αυτό;
Ο χρόνος, η προσοχή, τα χρήματα και οι άνθρωποι δεν είναι ανεξάντλητοι πόροι.
Μια ιδέα μπορεί να είναι καλή και παρ’ όλα αυτά να μην αξίζει να υλοποιηθεί.
Γιατί υπάρχει μια καλύτερη.
Αυτό ίσως είναι μία από τις πιο χρήσιμες διακρίσεις στη στρατηγική.
Το ερώτημα δεν είναι πάντα:
«Είναι καλή ιδέα;»
Αλλά:
«Είναι η καλύτερη χρήση των περιορισμένων πόρων που διαθέτω αυτή τη στιγμή;»
Να αλλάζω γνώμη χωρίς να αισθάνομαι ότι έχασα
Έχουμε μάθει να αντιμετωπίζουμε την αλλαγή γνώμης περίπου σαν ήττα.
«Μα πριν έλεγες κάτι άλλο.»
Ναι.
Ίσως επειδή πριν είχα διαφορετικές πληροφορίες.
Αν τα δεδομένα αλλάξουν και η άποψή μου παραμείνει ακριβώς η ίδια, αυτό δεν είναι απαραίτητα συνέπεια.
Μπορεί να είναι απλώς ακαμψία.
Η καλύτερη απόφαση δεν είναι εκείνη που παραμένει αμετάβλητη.
Είναι εκείνη που μπορεί να επανεξεταστεί όταν εμφανιστεί κάτι που δεν γνωρίζαμε.
Τελικά, αποφασίζουμε μέσα στην αβεβαιότητα
Δεν μπορούμε να γνωρίζουμε το μέλλον.
Μπορούμε όμως να μάθουμε να αποφασίζουμε καλύτερα μέσα στην αβεβαιότητα.
Να ξεχωρίζουμε αυτά που γνωρίζουμε από αυτά που υποθέτουμε.
Να σκεφτόμαστε σε πιθανότητες αντί για βεβαιότητες.
Να αναζητούμε τι μπορεί να μας διαψεύσει.
Να αναγνωρίζουμε τον ρόλο της τύχης.
Και να μην κρίνουμε κάθε απόφαση αποκλειστικά από το πού κατέληξε.
Γιατί το να αποφασίζω καλά δεν σημαίνει να γνωρίζω τι θα συμβεί.
Σημαίνει να χρησιμοποιώ όσο καλύτερα μπορώ όσα γνωρίζω σήμερα — και να είμαι έτοιμος να αλλάξω εκτίμηση αύριο, αν τα δεδομένα το απαιτήσουν.
Μια ενδιαφέρουσα αναφορά
Αυτή η προσέγγιση στη λήψη αποφάσεων έχει αναπτυχθεί με ιδιαίτερα ενδιαφέροντα τρόπο από την Annie Duke στο βιβλίο Thinking in Bets: Making Smarter Decisions When You Don’t Have All the Facts.
Η Duke, αξιοποιώντας την εμπειρία της από το επαγγελματικό poker, δείχνει πόσο σημαντικό είναι να διαχωρίζουμε την ποιότητα μιας απόφασης από το τελικό της αποτέλεσμα και να αντιμετωπίζουμε την αβεβαιότητα όχι ως πρόβλημα που πρέπει να εξαφανίσουμε, αλλά ως δεδομένο μέσα στο οποίο πρέπει να μάθουμε να σκεφτόμαστε.
